Selasa, 27 Juli 2010

EFEKTIVITAS PELATIHAN ”EFFECTIVE COMMUNICATION” TERHADAP KINERJA KARYAWAN

EFEKTIVITAS PELATIHAN ”EFFECTIVE COMMUNICATION”
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PT. ECCO Indonesia

Oleh : LAILATUL FITRIYAH 



BAB I
PENDAHULUAN

I.1. KONTEKS PENELITIAN
Pelatihan merupakan wahana untuk membangun SDM menuju eraglobalisasi yang penuh dengan tantangan. Globalisasi, perubahan teknologi, dan tuntutan dari kebutuhan pelanggan yang semakin tinggi mengubah aset intelektual yang diperlukan untuk kesuksesan berbisnis. Karena itu, kegiatan persaingan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat, tajam dan berat pada setiap tahun. Berkaitan dengan hal tersebut kita menyadari bahwa pelatihan merupakan hal yang penting bagi pengembangan karyawan.
Penempatan karyawan dalam satu bidang kerja tidak dapat menjamin bahwa mereka akan otomatis sukses dalam pekerjaannya. Permintaan pekerjaan dan kemampuan karyawan harus diseimbangkan melalui program orientasi dan pelatihan. Kedua kegiatan tersebut sangat diperlukan dalam perusahaan. Apababila karyawan telah dilatih dan telah mahir dalam bidang kerjanya, mereka memerlukan pengembangan lebih lanjut utnuk mempersiapkan tanggung jawab mereka dimasa mendatang. Dengan mengikuti perkembangan dan pertumbuhan, yang ditandai dengan makin besarnya diversifikasi tenaga kerja, bentuk organisasi dan persaingan global yang terus meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan memungkinkan karyawan untuk memperluas kewajiban serta tanggung jawabnya yang lebih besar. Meskipun kegiatan pelatihan dapat membantu karyawan untuk mengerjakan tugasnya yang ada sekarang, manfaat kegiatan pelatihan dapat terus diperluas melalui pembinaan karier karyawan dan membantu mengembangkan karyawan tersebut untuk mengembang tanggung jawabnya di masa mendatang.
Beberapa hal perlu dipertimbangkan saat pemberian pelatihan. Pertama, berfokus pada pemberian pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan kapabilitas perusahaan. Kedua, perlu mengerti kebutuhan pengembangan pribadi dari karyawan. Ketiga, melihat tren kompetisi intelektual. Terakhir, perlu melakukan evaluasi efektifitas pelatihan yang diberikan untuk menjawab kebutuhan kinerja sehari-hari. Hal tersebut perlu diperhatikan dan dilakukan pada waktu mengadakan pelatihan untuk karyawan.
Program pelatihan dibuat dan disiapkan untuk mengadaptasi efektifitas dan efesiensi yang seharusnya diterapkan/diaplikasikan dilingkungan kerja, saat ini dan masa depan. Demikian juga di PT. ECCO Indonesia yang mempunyai kurang lebih 5000 (lima ribu karyawan) dalam penerapan program-program pelatihan untuk pengembangan karyawan. Pelatihan untuk level operator, senior staff sampai pada level manajerial. Dalam penyelenggaraan pelatihan, selain perlunya suatu perencanaan pelatihan yang matang dan pelaksanaan yang terorganisir, dibutuhkan pula suatu evaluasi penyelenggaraan. Suatu evaluasi penyelenggaraan yang baik adalah evaluasi penyelenggaraan yang secara jelas menguraikan kelemahan-kelemahan dan kelebihan-kelebihan pelatihan yang telah dilangsungkan serta mampu menghasilkan feedback berupa masukan-masukan yang bermanfaat bagi peningkatan kualitas pada kinerja karyawan PT. ECCO Indonesia pada bidang pekerjaannya. Maka, untuk mengetahui efektifitas training yang telah dilaksanakan, memerlukan suatu evaluasi yang signifikan untuk dapat mengetahui perubahan yang positif yang terjadi pada kinerja karyawan dalam menerapkan pelatihan yang didapat.



I.2. FOKUS PENELITIAN
Pelatihan untuk mengembangan karyawan di PT. ECCO Indonesia cukup kompleks, dari pelatihan untuk operator, juga ada pelatihan untuk para senior staff. Dalam penelitian ini, membatasi ruang lingkup penelitian hanya pada pelatihan untuk senior staff dengan tema ” Effective Communication” yang diselenggarakan di Hotel Sun Sidoarjo, dengan maksud untuk menghindari penelitian yang terlalu luas.
Dari uraian tersebut diatas, penulis memfokuskan penelitian pada : “Efektifitas Pelatihan “Effective Communication” Terhadap Kinerja karyawan PT. ECCO Indonesia?

I.3. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memahami pelaksanaan pelatihan “Effective Communication”, hasil evaluasi pelatihan serta evaluasi pelatihan terhadap kinerja karyawan yang mendapatkan pelatihan terkait dengan effective communication. Dan Untuk mengetahui sejauh mana manfaat dan tujuan dari pelatihan dapat dirasakan oleh para peserta, serta menguraikan penerapan kinerja karyawan yang terkait dengan pelatihan “Effective Communication”.

I.4. MANFAAT PENELITIAN
Manfaat penelitian Efektivitas Pelatihan ”Effective Communication” terhadap kinerja karyawan PT. ECCO Indonesia sebagai berikut :
a.Bagi Peneliti, secara umum dapat menambah keilmuan di bidang psikologi dan industri, khususnya pengembangan sumber daya manusia.
b.Manfaat bagi perusahaan, yaitu dengan evaluasi serta saran-saran perbaikan dari para participan dipandang perlu dalam meningkatkan kualitas pelatihan efektifitas pelatihan khususnya pada pelatihan “Effective Communication” selanjutnya.


BAB II
KAJIAN PUSTAKA

II.I. PELATIHAN
II.I. 1. Pengertian Pelatihan Dan Pengembangan
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkankan kinerja karyawan. Menurut pasal 1 ayat 9 Undang-undang No. 13 tahun 2003, Ketenagakerjaan, pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.1
Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill dan lain-lain.
Pelatihan sangat penting bagi karyawan baru maupun karyawan yang sudah lama. Pelatihan, secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkat kinerja saat ini dan kinerja dimasa mendatang. Hal-hal berikut ini berikut ini penting untuk mengetahui konsep pelatihan lebih lanjut, yaitu : 2
Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerja saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan. Pekerjaannya.
Program pelatihan formal adalah usaha pemberi kerja untuk memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memperoleh pekerjaan atau bidang tugas yang sesuai dengan kemampuan, sikap, dan kemampuannya.
Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip pembelajaran. Langkah-langkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan.3
Pihak yang diberikan pelatihan (Trainee) harus dapat dimotivasi untuk belajar.
Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.
Proses pembelajaran harus dapat dipaksakan atau diperkuat.
Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat dipraktikkan atau diterapkan.
Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan.
Materi yangdiajarkan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan.
Pengembangan manajemen adalah proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian, dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya di masa mendatang, dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang. Karena adanya perbedaan antara kegiatan pelatihan (sekarang) dan pengembangan (di masa mendatang) menyebabkan sering kabur dan hal ini merupakan salah satu permasalahan utama. Apabila dilihat dari perspektif keseluruhan, perbedaan, antara kegiatan pelatihan untuk bidang tugas yang sekarang dengan kegiatan pengembangan untuk suatu tanggung jawab di masa mendatang maki kabur. Umumnya suatu perusahaan melakukan usaha untuk menciptakan sesuatu adalah suatu organisasi dimana orang-orang bergabung untuk melakukan kegiatan belajar yang terus-menerus.
Gambar 1.1
Perbandingan antara pelatihan dan pengembangan : 4







Walaupun pelatihan dapat membantu karyawan untuk mngerjakan pekerjaan mereka saat ini, keuntungan dari program pelatihan dapat diperoleh sepanjang kariernya dan dapat membantu peningkatan kariernya di masa mendatang. Pengembangan, sebaliknya, dapat membantu individu untuk memegang tanggung jawab di masa mendatang.
Kegiatan pelatihan dan pengembangan memberikan dividen kepada karyawan dan perusahaan, berupa keahlihan dan keterampilan yang selanjutnya akan menjadi aset yang berharga bagi perusahaan. Melalui pelatihan karyawan akan bertambah kemampuannya dan demikian pula bagi perusahaan, yaitu dalam rangka memenuhi tuntutan para manajer dan departemen SDM. Namun, kegiatan pelatihan dan pengembangan bukan solusi universal yang dapat memenuhi semua kebutuhan. Rancanngan tugas yang efektif, pemilihan/seleksi, penempatan dan kegiatan-kegiatan lainnya adalah juga diperlukan. Meskipun begitu, kegiatan-kegiatan lainnya adalah juga diperlukan. Meskipun begitu, kegitan pelatihan dapat memberikan kontribusi yang berarti kalau dikerjakan secara benar.
Sebelum mengurai pada subbab berikut, sebaliknya dikemukakan dahulu modal konsep pelatihan menurut konsep tradisional dan konsep sistem, yaitu :
1.Pelatihan, Konsep Tradisional
2.Pelatihan, Konsep sistem


II. I. 2. Sasaran Pelatihan Dan Pengembangan
Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin didalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diraihkan untuk mencapai sasaran pelatihan dapat dirumuskan dangan jelas akan dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan diberikan, cara dan sarana-sarana yang diperlukan. Sebaliknya, sasaran yang tidak spesifik atau terlalu umum akan menyulitkan penyiapan dan pelaksanaan pelatihan sehingga dapat menjawab kebutuhan pelatihan.
Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan bermanfaat dalam : 5
1.Menjamin konsistensi dalam menyususn program pelatihan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan;
2.Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan dengan pihak yang memerlukan pelatihan;
3.Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran;
4.Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan;
5.Memudahkan penilaian hasil program pelatihan.
6.Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan orang yang meminta pelatihan mengenai efektifitas pelatihan yang diselenggarakan.
Tujuan atau sasaran dari pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut : 6
1.Keefektifan/Validitas Pelatihan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan dan kemampuan selama pelatihan.
2.Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan
Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas.


3.Keefektifan/validitas intraorganisasional
Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan kinerja pekerjaan dari grup sebelumnya.
4.Keefektifan/validitas interorganisasional
Dapatkah suatu program pelatihan yang diterapkan di stu perusahaan berhasil di perusahaan yang lain.
Tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah :
a). Untuk meningkatkan kuantitas output
b). Untuk meningkatkan kualitas output
c). Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan
d). Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan
e). Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja.
f). Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan.
Dengan demikian, kegiatan pelatihan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang-orang yang mengikuti pelatihan. Perubahan tingkah laku yang dimaksud disini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keterampilan, dan perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu sasaran pelatihan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain : 7
a). Kategori psikomotorik, meliputi pengintrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu.
b). Kategori afektif, meliputi perasaan, nilai dan sikap. Sasaran pelatihan dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.
c). Kategori kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berpikir.
Pada dasarnya pelatihan mencakup beberapa aspek dari ketiga kategori diatas, sebagai contoh untuk mencapai tingkat psikomotorik tertentu diperlukan belajar pada ktegori afektif dan kognitif. Demikian pula halnya pada aspek kogitif menjadi perhatian utama, belajar pada kategori psikomorik dan afektif turut berperan.
Selain itu, perlu pula diketahui jenis sasaran pelatihan sehingga setiap pelatihan yang diselenggarakan akan mencapai sasaran : 8
a). Berdasarkan tingkatannya
1. Sasaran primer, sasaran ini merupakan inti dari program pelatihan. Sasaran primer ini sangat penting karena akan memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan pelatihan berlangsung.
2. Sasaran sekunder, sasaran ini dari masing-masing pelajaran dalam suatu program pelatihan. Sasaran sekunder ini sesungguhnya sebagai penjabaran lebih lanjut dan sekaligus merupakan bagian integral dari sasaran primer.

b). Bedasarkan kontennya
1. Berpusat pada kegiatan instruktur, yaitu menggambarkan apa yang dilakukan instruktur selama pelatihan dilaksanakan (seperti : mendemonstrasikan cara menggunakan prorisoft word)
2. Berpusat pada bahan pelajaran, yaitu menggambarkan bahan yang disampaikan dalam pelatihan (seperti : prosedur mengaktifkan komputer)
3. Berpusat pada kegiatan peserta, yaitu menggambarkan kegiatan yang dilakukan peserta selama pelatihan (seperti : peserta mampu menggunakan komputer)

II.I. 3. Hubungan Strategi Dengan Pelatihan Dan Pengembangan
Pelatihan harus disesuaiakan dengan strategi dan struktur oraganisasi. Sebagai contoh, organisasi yang strateginya membutuhkan penyediaan jasa yang sangat baik melalui kader karyawan yang sangat berbobot akan memerlukan sistem pelatihan dan pengembangan karir yang lebih kompleks daripada organisasi yang bersaing atas dasar jasa yang sederhana dan murah yang diberikan oleh karyawan yang tidak ahli. Sekarang strstegi berubah, pelatihan sering dibutuhkan guna melengkapi karyawan dengan keahlian untuk menghadapi tuntutan kerja yang baru.
1. Seleksi Trainee (Peserta)
Pemilihan orang-orang untuk pelatihan adalah keputusan yang paling penting bagi organisasi dan individu yang dipilih. Dari perspektif organisasi, pemberian pelatihan yang benar kepada orang-orang yang tepat dapat membantu membentuk dan mempertahankan kinerja yang stabil dan terlatih dengan baik. Sebaliknya, kekeliruan dapat berakibat mahal. Pemberian pelatihan kepadang individu dengan potensi kinerja yang terbatas atau tidak berminat hanya merupakan suatu pemborosan waktu, dana dan upaya. Pengabaian individu dengan ambisi dan potensi akan mengakibatkan lepasnya peluangnya dan dapat menyebabkan tingkat putaran karyawan yang lebih tinggi. Seleksi untuk program pelatihan haruslah secara eksplisit memperhitungkan kemampuan karyawan untuk menguasai materi pelatihan dan menerapkanny dikemudian hari. Hal ini bukan hanya motivasional saja, tetapi juga merupakan efisiensi yang penting. Yang penting juga adalah motivasi trainee merupakan unsur vital dalam proses pelatihan. Individu yang tidak berniat untuk belajar dalam program pelatihan dapat mematahkan upaya yang dirancang dengan sangat baik. Kemungkinan hal tersebut terkait dengan ketiadaan hubungan program pelatihan, keberhasilan dan imbalan dlam pekerjaan.
a.Seleksi dan Pelatihan Pelatih (Trainer)
Seleksi dan pelatihan pelatih (trainer) sanagtlah penting. Kualitas upaya pelatihan organisasional sangat tergantung pada kemampuan penatar (coordinator) untuk merencanakan, mengorganisasi, menyelenggarakan, dan mengevaluasi program pelatihan. Pada tingkat tertentu, ketergantungan pada kecakapan penatar ini dapat dikurangi dengan memberikan paket materi atau program yang dirancang oleh pakar pelatihan. Sebagaian besar organisasi tergantung pada staf pelatih an mereka untuk merancang seluruh program pelatihan, dari penilaian kebutuhan sampai eveluasi program pelatihan.
Pemilihan pelatih yang baik acapkali tidak mudah. Ada sebagaian perusahaan yang cenderung memilih karyawan atau penyelia terbaik mereka sebagai pelatih. Meskipun demikian hal ini bisa berhasil, muncul dua maslah potensial yang perlu disikapi. Pertama, orang-orang yang produktif dicabut dari tugas mereka agar dapat bertindak sebagai pelatih. Kedua, produktifitas yang tinggi tidaklah berarti bahwa seorang karyawan atau penyelia akan menjadi seorang pelatih yang baik. Yang perlu diperhatikan pada pelatih pelatihan adalah, menyadari bagaimana orang belajar, metode yang paling tepat untuk menilai kebutuhan pelatihan, bagaimana menyusun tujuan program pelatihan dan mengintergrasikannya dengan kebutuhan, bagaimana menggunakan teknik pelatihan yang berbeda untuk mencapai tujuan tersebut, barangkali yang paling penting, bagaimana berkomunikasi secara efektif. Tersedia sejumlah alternatif untuk membantu organisasi dalam mengadakan pelatihan. Provider atau konsultan pelatihan swasta dapat memberikan kesempatan kepada para pelatih untuk pengembangan dan keahlian serta pengusaan pengetahuan mereka untuk melatih.

II. I. 4. MANFAAT PELATIHAN
Beberapa manfaat pelatuhan, antara lain : 9
a.Manfaat untuk karyawan
Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif;
Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan;
Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri
Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik;
Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komnikasi dan sikap;
Meningkatnya kepuasan kerja dan pengakuan
Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi ;
Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih;
Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan dalam pelatihan;
Membantu pengembangan keterampilan mendengar, berbicara dan menulis dengan latihan;
Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.
b.Manfaat untuk perusahaan
Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit;
Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan;
Memperbaiki moral MSDM
Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan;
Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik;
Mendukung otentitas, keterbukaan dan kepercayaan;
Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan;
Membantu pengembangan perusahaan
Belajar dari peserta;
Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan;
Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan;
Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif;
Membantu pengembangan promosi dari dalam;
Membnatu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja;
Membantu meningkatkan efisiensi, efektifitas produktivitas dan kualitas kerja;
Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM, administrasi.
Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan;
Meningkatkan hubungan buruh dengan manajemen;
Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal;
Mendorong mengurangi perilaku merugikan;
Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan;
Membantu meningkatkan komunikasi organisasi;
Membantu kayawan untuk menyesuiakan diri dengan perubahan;
Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan teakanan kerja.
c.Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan kebijakan.
Meningkatkan komunikasi antar grup dan individul;
Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi;
Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif;
Meberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional;
Meningkatkan keterampilan interpersonal;
Membuat kebijakan perusahaan, aturan atau regulasi;
Meningkatkan kualitas moral;
Membangun kohevitas dalam kelompok;
Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi;
Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.

II. I. 5. Kebutuhan Pelatihan
Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan, atau sikap dengan masing-masing kadar bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan menjadi :
1.Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi keryawannya yang tidak sesuai dengan standart hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu. Mesikpun tidak selalu penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan pelatihan.
2.Memenuhi kebutuha tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hirarki manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya bermacam-macam, ada yang menyebutkan unuk mengatasi kejejuhan, ad juga yang menyebutkan untuk membentuk orang generalis. Seorang manajer keuangan, sebelum dipromosikan menjadi general manajer tentunya perlu melewati jabatan fungsional lainnya.
3.Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubaha-perubahan, baik intern (perubahan sistem, struktur organisasi) maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan) sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru. Meskipun pada saat ini tidak ada persoalan antara kemampuan orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi rangka menghadapi perubahan di atas dapat diantisipasi dengan adanya pelatihan yang bersifat potensial.

II. I. 6. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Dalam praktiknya jika ada orang yang tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan hasil baik. Tentu nantinya akan menimbulkan maslah, jika prestasi kerjanya saling berkaitan dengan unit yang lainnya. Idealnya setiap penempatan seseorang pada posisi apa pun dalam suatu perusahaan harus ad kesesuaian antara kemampuan dan tuntutan jabatannya/pekerjaannya. Jika terjadi perbedaan di antara keduanya, inilah yang disebut dengan kesenjangan prestasi yang diatasi dengan pelatihan.
Selanjtnya setiap upaya yang dilakukan untuk melakukan penelitian kebutuhan pelatihan adalah dengan mengumpulkan dan menganalisis gejala-gejala dan informasi-informasi yang diharapkan dapat menunjukkan adanya kekurangan dan kesenjangan pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja karyawan yang menempati posisi jabatan tertentu dalam suatu perusahaan. upaya untuk melakukan identifikasi pelatihan dapat dilakukan antara lain dengan cara : 10
1.Membandingkan uraian pekerjaan/jabatan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan.
2.Menganalis penilaian prestasi. Beberapa prestasi yang dibawah standar dianalisis dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan.
3.Menganalisis cacatan karyawan yang berisi tentang latar belakang pendidikan, hasil tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah diikuti, promosi demosi, rotasi, penilaian prestasi secara periode., temuan hasil pemeriksaan satuan pemeriksaan, kegagalan kerja, hasil komplain dari pelanggan, banyaknya hasil produksi yang gagal, efektivitas kerja menurun, produktivitas kerja menurun, in-efisiensi dalam berbagai hal dan lain-lain. Dari cacatan ini bisa ditentukan kekurang dapatangan-kekurangan yang dapat di isi melalui pelatihan, dan jika masih memiliki potensi untuk dikembangkan.
4.Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan, keluhan karyawan, tingkat absensi, kecelakaan kerja, kerusakan mesin, dan lain-lain yang dapat dipelajari dan disimpulkan adanya kekurangan-kekurangan yang bisa ditanggulangi dengan pelatihan.
5.Menganalisis masalah. Masalah yang dihadapi perusahaan secara umum dipisahkan ke dalam dua masalah pokok, yaitu masalah yang menyangkut SDM sering ada implikasinya dengan pelatihan. Jika perusahaan menghadapi masalah utang-piutang bisa digunakan dan melatih karyawan yang menangani piutang tersebut.
6.Merancang jangka panjang perusahaan. Rancangan jangka panjang ini mau tidak mau memasukkan bidang SDM di dalam prosesnya. Jika dalam prosesnya. Jika dalam prosesnya banyak sekali mengantisipasi adanya kesenjangan-kesenjangan potensi pengetahuan dan keterampilan dapat dideteksi sejak awal. Dari kebutuhan pelatihan yang bersifat potensial ini dapat dirumuskan sasaran dan rancang programnya.
Sumber informasi untuk menyelenggarakan suatu pelatihan dapat diperoleh dari cacatan, laporan dan rencana yang telah dibuat dengan baik, sehingga akan memudahkan dalam melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan. Terkadang tidak sedikit informasi untuk dianalisis kebutuhan pelatihan. Terkadang tidak sedikit informasi untuk analisis kebutuhan pelatihan tersimpan di benak orang-orangnya, tanpa tersurat dengan baik sehingga tidak dapat diketahui semua pihak. Informasi kebutuhan pelatihan tersebut perlu digali dengan berbagai cara, seperti :
a). Observasi
b). Mengumpulkan permintaan pelatihan dari para manajer
c). Mengadakan wawancara dengan target peserta, atasan karyawan yang bersangkutan, bawahannya, atau temannya
d). Diskusi kelompok
e). Kuesioner
f). Permintaan karyawan karena kebutuhan pkerjaan
g). Tes tertulis
h). Komentar pelanggan
i). Komentar pesaing
j). Hasil temuan satuan pemeriksa (BPK,BPKP, internal auditor, Akuntan publik)
II. I. 7 Langkah-Langkah Pelatihan Dan Pengembangan
Agar pelatihan dan pengembangan dapt berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut : 11
Gambar 1. 5. Langkah-langkah Pelatihan & Pengembangan









Selain hal diatas proses pelatihan (Mathis and jackson : 2003) dapat juga menggunakan tahapan seperti terlihat pada gambar 1.6. berikut ini :

Penjelasan :
1.Penilaian kebutuhan, penilaian kebutuhan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan.
Untuk itu ada 6 (enam) langkah sistematis untuk mengetahui/menilai kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis-TNA), yaitu :
1). Mengumpulkan data untuk menentukan lingkup TNA
2). Menyusun uraian tugas menjadi sasaran pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang telah ditentukan.
3). Mengukur instrumen untuk mengukur kemampuan kerja.
4). Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja.
5). Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan.
6). Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.
Dengan demikian melalui penilaian kebutuhan dapat diketahui masalah dan tantangan masa depan yang harus dihadapi perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan. Misalnya, tekanan akibat kompetisi atau perubahan dalam strategi perusahaan mugkin menyebabkan menurunnya bisinis perusahaan dan perlunya dilakukan perampingan usaha dan restrukturisasi perusahaan. Hasilnya, pekerja yang tersisa mungkin memerlukan pelatihan.
Walaupun pelatihan bukanlah penyembuh, perkembangan menunjukkan bukti adanya karyawan yang tidak siap kerja. Jadi penilaian kebutuhan harus mempertimbangkan setiap orang dan ditentukan oleh kebutuhan pekerja, MSDM, supervisor atau diberikan sendiri. Dalam rangka menentukan ukuran kebutuhan dan mendefinisikan materi pelatihan, departemen SDM menggunakan pendekatan yang berbeda. Departemen SDM dapat melakukan survei terhadap calon peserta pelatihan untuk mengidentifikasi topik-topik yang ingin mereka pelajari secara lebih mendalam. Pendekatan ini mengansumsikan bahwa calon peserta pelatihan memiliki kemampuan untuk menganalisis hasil dari proses pelatihan yang diikutinya.
Pendekatan SDM lainnya adalah dengan identifikasi tugas. Para instruktur memulai dengan melakukan evaluasi deskripsi pekerjaan untuk mengidentikasi tugas-tugas yang menonjol bagi jenis pekerjaan tertentu yang diperlukan. Setelah mereka memahami tentang tugas-tugas tersebut , maka perencanaan yang bersifat spesifik akan dikembangkan untuk menyediakan pelatihan yang diperlukan sehingga para petugas yang memegang pekerjaan itu dapat melaksanakan tugasnya. Perencanaan SDM mungkin menemukan kelemahan-kelemahan di antara kecenderungan dari SDM dalam suatu perusahaan dapt ditelusuri melalui kegiatan-kegiatan SDM lainnya. Penempatan yang tidak sesuai, program orientasi, seleksi atau kegiatan rekrutmen mungkin dapat mengarah pada adanya karyawan yang tidak sehat. Kesalahan-kesalahan dalam kegiatan-kegiatan tersebut mungkin berasal dari adanya kelemahan-kelemahan dalam perencanaan SDM, rancangan pekerjaan atau sistem informasi MSDM. Meskipun pelatihan dan pengembangan mungkin diperlukan untuk mendukung kinerja karyawan, MSDM dapat secara proaktif memanfaatkan informasi-informasi yang ada sebagai feedback bagi kegiatan MSDM lainnya. Dengan membuaka pendaftaran karyawan baru yang bersifat jangka pendek secara berulang-ulang, MSDM dapat memodifikasi kegiatan lainnya untuk menjamin diperolehnya karyawan yang lebih baik dan mempunyai kecocokan antara karyawan dengan jenis pekerjaannya.
Instruktur pelatihan juga mencari sumber-sumber informasi yang lain yang mungkin berguna dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Catatan produksi, catatan pengendalian kualitas (quality control), komplain, catatan keamanan, ketidakhadiran dan statistik perputaran karyawan, serta interview terhadap mantan karyawan yang telah keluar mungkin dapat memperlhatkan permasalahan yang harus ditekankan atau dipecahkan melalui usaha-usaha pelatihan dan pengembangan.
Penilaian kebutuhan juga mempertimbangkan keanekaragaman dan isu-isu internasional. Pelatihan mungkin menjadi sia-sia jika terdapat kendala bahasa dan budaya. Sebagai contoh, para pekerja di negara berkembang mungkin memilki pandangan yang berbeda terhadap hubungan interpersoanal yang dinilai lebih tinggi daripada kinerja saat ini.
2.Tujuan pelatihan dan pengembangan. Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan perusahaan kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan yang dinyatakan ini dikemudian menjadi standar kinerja individu dan program yang dapat diuk . Langkah-langkah yang secara spesifik dapat diukur dan pencapaian target tepat waktu sebagaimana diuraikan di atas memberikan pedoman kepada instruktur dan peserta pelatihan untuk mengevaluasi kesuksesan mereka. Jika tujuan tidak terpenuhi, perusahaan dikatakan gagal dalam melaksanakan program pelatihan dan pengembangan. Kegagalan dapat menjadi umpan balik bagi divisi pengembangan. Kegagalan dapat menjadi umpan balik bagi divisi pengembangan SDM dan peserta pelatihan untuk evaluasi bagi program selanjutnya di masa mendatang.
3.Materi Program. Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. Apa pun materinya, program harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan peserta pelatihan. Jika tujuan perusahaan tidak tercapai, maka sumber daya menjadi sis-sia. Peserta pelatihan harus dapat melihat bahwa materi harus dapat menganalisis bahwa materi pelatihan relevan dengan kebutuhan mereka atau motivasi mereka mungkin rendah.
4.Prinsip Pembelajaran. Idealnya, pelatihan dan pengembangan akan lebih efekt jika metode pelatihan disesuaikan dengan sikap pembelajaran peserta dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan oleh organisasi.
Prinsip pembelajaran merupakan suatu guideline (pedoman) dimana proses belajar akan berjalan lebih efektif. Semakin banyak prinsip ini direfleksikan dalam pelatihan, semakin efektif pelatihan tersebut. Prinsip-prinsip ini mengandung unsur partisipasi, pengulangan, relevansi, pengalihan (transfer) dan umpan balik.
Partisipasi. Partisipasi meningkatkan motivasi dan tangapan sehingga menguatkan proses pembelajaran. Sebagai hasil partisipasi, peserta akan belajar lebih cepat dan mempertahankan pembelajaran jangka panjang.
Pengulangan. Pengulangan merupakan proses mencetak satu pola ke dalam memori pekerja.
Relevansi. Pembelajaran akan sangat membantu apabila materi yang dipelajari mempunyai arti maksimal. Sebagai contoh, instruktur biasanya menjelaskan secara keseluruhan tujuan dari pekerjaan kepada peserta pelatihan sebelum menjelaskan tugas-tugas khusus. Hal ini memperbolehkan pekerja untuk melihat relevansi dari masing-masing pekerjaan dan mengikuti prosedur yang benar.
Pengalihan (transter). Semakin dekat kesesuaian antara program kebutuhan pelatihan, semakin cepat pekerja dapat belajar dari pekerjaan utama.
Umpan balik. Umpan balik memberikan informasi kepada peserta mengenai progres/kemajuan yang dicapai, sehingga peserta dapat menyesuaikan sikap untuk mendapatkan hasil sebaik mungkin. Tanpa umpan balik, mereka tidak dapat mengetahui progress/kemapuan dan mungkin mereka dapat menjadi tidak puas.


II.I. 8. Faktor-Faktor Yang Berperan Dalam Pelatihan Dan Pengembangan
Dalam melaksanakan pelatihan ini ada beberapa faktor yang berperan yaitu, instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah megenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari beberapa faktor. Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan : 12
1.Cost-efectiveness (Efektifitas biaya).
2.Materi program yang dibutuhkan.
3.Prinsip-prinsip pembelajaran.
4.Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.
5.Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan.
6.Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
Keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam pelatihan dapat digambarkan seperti berikut :










Tingkatan pentingnya faktor-faktor tersebut diatas sangat tergantung dari situasi. Sebagai contoh, cost-efektiveness mungkin menjadi faktor yang tidak dominan dalam program pendidikan dan pelatihan bagi pilot pesawat udara dalam situasi manuver darurat.

II. I. 9. Evaluasi Program Pelatihan Dan Pengembangan
Untuk menverifikasi keberhasilan suatu program, para manajer SDM meminta agar kegiatan pelatihan dan pengembangan dievaluasi secara sistematis, termasuk peelola/pelaksana pendidikan dan pelatihan dari suatu perusahaan, yaitu : analisis situasional, penilaian kebutuhan, dan evaluasi pelatihan. Langkah-langkah tersebut merupakan hal kritis bagi efektivitas akhir program pelatihan dan pengembangan. Lemahnya evaluasi mungkin menjadi permasalahan yang serius dalam suatu kegiatan pelatihan dan pengembangan. Jika dinyatakan secara sederhana misalnya para profesional SDM jarang menanyakan, apakah program dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan? Mereka sering mengasumsikan bahwa suatu pelatihan akan bernilai hanya karena isi program tampak penting. Pelatihan juga perlu memperhatikan evaluasi (feed back) dari peserta yang mengikuti program pelatihan, disamping dari hasil evaluasi diri. Pelatihan harus dievaluasi secara sistematis mendokumentasikan hasil pelatihan dari segi bagaimana sesungguhnya trainees berperilaku kembali di pekerjaan mereka dan relevansi perilaku trainees dengan tujuan perusahaan.
Kriteria yang efektif digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan adalah yang berfokus pada outcome-nya (hasil akhir). Dalam hal menilai manfaat atau kegunaan program pelatihan, Hal yang perlu diperhatikan adalah :
1.Apakah terjadi perubahan?
2.Apakah perubahan disebabkan oleh pelatihan?
3.Apakah perubahan secara positif dengan pencapaian tujuan organisasional?
4.Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi, seperti makin rendahnya turnover (berhenti kerja), makin menurunnya kesalahan kerja, makin efisiensinya penggunaan waktu dan biaya, serta makin produktifnya karyawan, dan lain-lain.
Evaluasi terhadap program pelatihan dan pengembangan harus melalui beberapa tahapan sebagaimana pada gambar berikut. 13






Pertama, kriteria evaluasi harus ditetapkan sebelum pelatihan dimulai, yang disesuaikan dengan tujuan pelatihan dan pengembangan. Selanjutnya, peserta pelatihan dan pengembangan diberikan test awal (pre test) untuk mengetahui level pengetahuan yang mereka miliki sebelum pelatihan dilaksanakan. Idealnya, tes awal diberikan kepada dua kelompok yang akan mengikuti kegiatan pelatihan. Setelah program pelatihan diselesaikan atau hampir selesai, selanjutnya kembali dilakukan evaluasi akhir (post test) atau post training evaluation untuk mengetahui penyerapan peserta atas materi pelatihan yang telah diberikan. Jika kemampuan peserta setelah mengikuti pelatihan meningkat secara signifikan, artinya program secara aktual menyebabkan terjadinya perbedaan kemampuan. Namun demikian, program dapat dikatakan berhasil apabila peningkatan kemampuan dapat memenuhi kriteria evaluasi dan dapat ditransfer ke pekerjaan, mengakibatkan perubahan sikap yang dapat diukur dengan meningkatkan performance, pekerjaan. Tindak lanjut dapat dilakukan pada beberapa waktu kemudian untuk mengetahui seberapa lama dan seberapa baik hasil pembelajaran dapat bertahan.
Informasi dari evaluasi pelatihan dapat dipakai dalam mengambil keputusan untuk meneruskan program pelatihan atau bagaimana memperbaikinya. Pengubahan pelatihan berdasarkan ukuran reaksi bisa dilakukan dengan mengganti, misalnya, pembicara yang membosankan atau film maupun video pelatihan yang tidak relevan, tergantung pada umpan balik yang diperoleh. Jika menggunakan evaluasi yang baik, maka modifikasi pelatihan dapat ditentukan berdasarkan hasil skor pelatihan, perilaku dan ukuran hasil.
Seandainya terjadi pembelajaran yang tidak memadai, presentasi pelatihan itu sendiri mungkin yang salah. Informasi barakali disajikan secara kabur, atau waktu dan praktik yang tidak memadai untuk diserap oleh para partisipan. Kemungkinan lain, lemahnya kesiapan atau kesiapan atau motivasi para peserta. Apabila perilaku di tempat kerja tidak menunjukkan perbaikan, kesalahan barangkali terletak pada penilaian kebutuhan pelatihan, program pelatihan itu sendiri, atau didalam lingkungan kerja. Kemungkinan lain adalah isi pelatihan mungkin sudah tepat, tetapi kurang adanya penekanan pada transfer pelatihan pada pekerjaan mereka. Terakhir, kesalahan bisa saja terletak dalam lingkungan kerjanya. Pada saat pembelajaran atau perilakunya berubah tetapi hasilnya tidak membaik, ketepatan pelatihan atau validitas ukuran hasil hendaknya diteliti. Andai kata orang berperilaku secara berbeda tetapi perilaku itu tidak mempunyai imbas ke bawah, maka pelatihan boleh jadi mengajarkan sesuatu yang keliru. Permasalahan ini dapat berasal dari proses penilaian kebutuhan yang lemah.
Perlu diketahui bahwa post-training adalah salah satu cara yang tepat untuk menentukan apakah suatu informasi itu telah dikomunikasikan atau tidak. Namun, program ini hanya dapat sukses jika kemajuan yang dicapai dapat memenuhi kriteria evaluasi yang telah ditetapkan dan hal ini ditransfer dalam suatu pekerjaan, sehingga menghasilkan perubahan perilaku yang dapat diukur dengan baik dengan pengukuran kemajuan kinerja. Studi-studi tindak lanjut mungkin dilakukan pada bulan-bulan berikutnya untuk melihat apakah hasil dari pelatihan itu masih membekas.
Selain hal diatas perlu pula dievaluasi kualitas pengelolaan pelatihan, mengingat kualitas pelatihan salah satu diantaranya dilahirkan oleh pengelola yang berkualitas dengan menggunakan kuesioner.

II.!0. Tingkat Evaluasi Pelatihan
Evaluasi membutuhkan adanya penilaian dampak program terhadap perilaku dan sikap dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Pengukuran efektivitas pelatihan meliputi penilaian 14:
Pengukuran reaksi dan pembelajaran yang berkenaan dengan hasil program pelatihan saja di sebut kriteria internal. Pengukuran perilaku dan hasil yang mengidentifikasikan dampak pelatihan pada lingkungan pekerjaan disebut kriteria eksternal.
Evaluasi efektifitas pelatihan yang diberikan untuk menjawab kebutuhan kinerja sehari-hari. Inilah hal yang paling penting untuk dilakukan.
Menurut Jack J. Phillips, ada lima tahapan evaluasi pelatihan:

Tahap Evaluasi
Metode
Nara Sumber
Reaction
Mengukur Tingkat kepuasan peserta terhadap pelaksanaan training.
Kuesioner
Peserta
Learning
Mengukur tingkat pemahaman peserta tas materi training
Tes tertulis, studi kasus, presentasi, simulasi.
Peserta
Application
Mengukur Implementasi peserta training di pekerjaan.
Kuesioner, wawancar, diskusi kelompok, observasi, Action plan, tugas.
Peserta, atasan, bawahan, rekan kerja.
Impact
Mengukur hasil bisnis dari implementasi training
Perhitungna statistik
Data historis
ROI
Mengukur nilai balik modal dari pelaksanaan training

Perhitungna statistik
Data historis

1. Tahap ReactionTahap
Evaluasi pertama dilakukan segera setelah pelatihan selesai diberikan. Umumnya ditujukan untuk mengukur tingkat kepuasan peserta terhadap pelaksanaan pelatihan. Paling sederhana dan mudah dilakukan dengan menggunakan metode kuesioner. Adapun beberapa faktor yang penting untuk dievaluasi adalah:
a.Isi pelatihan: seberapa jauh isi pelatihan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan, baik dari segi keragaman maupun kedalaman topik yang dibahas.
b.Kualitas materi: seberapa baik kualitas materi yang dibagikan, presentasi audio dan visual yang disajikan, dan peralatan lain yang digunakan selama pelatihan. Kualitas materi yang baik menimbulkan kesan bahwa peserta mengikuti pelatihan yang bergengsi dan bukan pelatihan ‘asal-asalan’ saja.
c.Metode pelatihan: seberapa sesuai metode pelatihan yang digunakan dengan topik yang dibahas.
d.Logistik: seberapa layak akomodasi yang diberikan dan fasilitas pelatihan lainnya.
e.Instruktur/trainer: seberapa fasih mereka memberikan pelatihan. Hal ini bergantung dari kedalaman pemahamannya terhadap materi pelatihan, kemampuan melakukan presentasi materi dan kemampuan mengelola situasi selama pelatihan.
2. Tahap Learning
Tahap evaluasi ini pun relatif mudah dilakukan. Biasanya pada jam terakhir pelatihan. Tujuannya mengukur tingkat pemahaman peserta atas materi pelatihan. Jika seorang peserta pelatihan tidak dapat memahami materi pelatihan, bagaimana mungkin ia dapat mengaplikasikan perubahan dalam kinerjanya? Beberapa metode di antaranya memberikan tes tertulis atau studi kasus pada peserta pelatihan. Simulasi pun dapat dilakukan, misalnya role play, in-basket atau teknik lainnya. Yang paling sederhana adalah meminta peserta melakukan presentasi berupa rangkuman atas apa yang telah dipelajarinya.
3. Tahap Application
Tahap evaluasi ini ditujukan untuk mengukur implementasi peserta pelatihan di pekerjaan sehari-hari. Informasi yang dibutuhkan adalah:
a. Tugas yang dikerjakan: proyek atau kegiatan rutin yang dilakukan sebagai bukti konkrit dari implementasi peningkatan kemampuan peserta setelah mengikuti pelatihan.
b. Tim yang terlibat : pihak-pihak yang mendukung kesuksesan dari tugas tersebut. Informasi ini perlu diketahui untuk menilai seberapa besar pera peserta dalam kesuksesan tersebut.
c. Waktu penerapan: kapan dan berapa lama implementasi tersebut dilakukan. Jika peserta terlibat dalam proyek, maka ada batasan waktu tertentu. Berbeda dengan pengerjaan tugas rutin.
Ada beberapa metode yang dapat digunakan untuk evaluasi ini, yaitu:
a. Kuesioner: untuk menggali informasi awal dari peserta, atasan, rekan kerja dan bawahan.
b. Wawancara: untuk menggali lebih lanjut informasi yang diberikan secara tertulis.
c. Diskusi kelompok: untuk menyamakan persepsi dari seluruh narasumber.
d. Observasi: untuk mengamati secara langsung bagaimana peserta menerapkan pelatihan dalam pekerjaan sehari-hari.
e. Action plan: untuk menentukan target kinerja yang ingin dicapai, biasanya dirumuskan oleh peserta selama pelatihan.
f. Tugas nyata: untuk menentukan seberapa baik kinerja peserta pada tugas yang betul-betul terkait langsung.
4. Tahap Impact
Tahap ini ditujukan untuk mengukur seberapa besar hasil bisnis dari implementasi pelatihan. Data historis harus tersedia untuk melakukan evaluasi tahap ini. Ada dua kategori hasil bisnis yang diharapkan:
a.Tangible:
Hasil bisnis yang kuantitatif, bersifat obyektif dan mudah diubah dalam satuan finansial. Ada empat kategori, yaitu:
Hasil kerja, seperti produktivitas, frekuensi, kecepatan, keuntungan, % penyelesaian, dll.
Kualitas seperti deviasi, kecelakaan, komplain, produk gagal, dll.
Biaya, seperti biaya operasional, pengeluaran mendadak, dll.
Waktu, seperti efisiensi, lembur, dll.
b.Intangible: Hasil bisnis yang kualitatif, bersifat subyektif, dan sulit diubah dalam satuan finansial. Ada empat kategori, yaitu:
Kebiasaan kerja, seperti absensi, kelalaian, tepat waktu, dll.
Iklim kerja, seperti komitmen, pengunduran diri, kerja sama, dll.
Keterampilan, seperti pengetahuan, pemahaman, aplikasi, dll.
Kepuasan, seperti kepuasan kerja, kepuasan pelanggan, dll.
Inisiatif, seperti saran, penetapan tujuan, rencana strategis, dll.
5. Tahap Return on Investment (ROI)
Tahap ROI paling sulit dilakukan. Tujuannya adalah untuk mengevaluasi nilai balik modal dari pelaksanaan pelatihan. Dibutuhkan waktu, biaya dan analisa data yang akurat untuk keberhasilan evaluasi ini.


II. 2. EFEKTIFITAS
II.2. 1 PENGERTIAN EFEKTIFITAS DAN EFISIEN
Pada dasarnya pengertian efektifitas yang umum menunjukkan pada taraf tercapainya hasil, sering atau senantiasa dikaitkan dengan pengertian efisien. Meskipun sebenarnya ada perbedaan diantara keduanya. Efektifitas menekankan pada hasil yang dicapai, sedangkan efisiensi lebih melihat pada bagaimana cara mencapai hasil yang dicapai itu dengan membandingkan antara input dan outputnya. Istilah efektif (effective) dan efisien (efficient) merupakan dua istilah yang saling berkaitan dan patut dihayati dalam upaya untuk mencapai tujuan suatu organisasi. Tentang arti dari efektif maupun efisien terdapat beberapa pendapat.
Menurut Chester I. Barnard dalam Kebijakan Kinerja Karyawan menjelaskan bahwa arti efektif dan efisien adalah sebagai berikut : “When a specific desired end is attained we shall say
that the action is effective. When the unsought consequences of the action are more important than the attainment of the desired end and are dissatisfactory, effective action, we shall say, it is inefficient. When the unsought consequences are unimportant or trivial, the action is efficient. Accordingly, we shall say that an action is effective if it specific objective aim. It is efficient if it satisfies the motives of the aim, whatever it is effective or not”. (Bila suatu tujuan tertentu akhirnya dapat dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut adalah efektif. Tetapi bila akibat-akibat yang tidak dicari dari kegiatan mempunyai nilai yang lebih penting dibandingkan dengan hasil yang dicapai, sehingga mengakibatkan ketidakpuasan walaupun efektif, hal ini disebut tidak efisien. Sebaliknya bila akibat yang tidak dicari-cari, tidak penting atau remeh, maka kegiatan tersebut efisien.
Sehubungan dengan itu, sesuatu dapat dikatakan efektif bila mencapai tujuan tertentu. Dikatakan efisien bila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan, terlepas apakah efektif atau tidak). Disamping itu, menurut Chester Barnard, dalam Kebijakan Kinerja Karyawan, pengertian efektif dan efisien dikaitkan dengan sistem kerjasama seperti dalam organisasi perusahaan atau lembaga pemerintahan, sebagai berikut : “Effectiveness of cooperative effort relates to accomplishment of an objective of the system and it is determined with a view to the system’s requirement. The efficiency of a cooperative system is the resultant of the efficiency of the individuals furnishing the constituent effort, that is, as viewed by them”. (Efektifitas dari usaha kerjasama (antar
individu) berhubungan dengan pelaksanaan yang dapat mencapai suatu tujuan dalam suatu sistem, dan hal itu ditentukan dengan suatu pandangan dapat memenuhi kebutuhan sistem itu sendiri. Sedangkan efisiensi dari suatu kerjasama dalam suatu sistem (antar individu) adalah hasil gabungan efisiensi dari upaya yang dipilih masing-masing individu).
Dalam bahasa dan kalimat yang mudah hal tersebut dapat dijelaskan bahwa : efektifitas dari kelompok (organisasi perusahaan) adalah bila tujuankelompok tersebut dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan. Sedangkan efisien berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan. Bila pengorbanannya dianggap terlalu besar, maka dapat dikatakan tidak efisien.
Menurut Peter Drucker , menyatakan : “doing the right things is more important than doing the things right. Selanjutnya dijelaskan bahwa: “effectiveness is to do the right things : while efficiency is to do the things right” (efektifitas adalah melakukan hal yag benar : sedangkan efisiensi adalah melakukan hal secara benar). Atau juga “effectiveness means how far we achieve the goal and efficiency means how do we mix various resources properly” (efektifitas berarti sejauhmana kita mencapai sasaran dan efisiensi berarti bagaimana kita mencampur sumber daya secara cermat). Efisien tetapi tidak efektif berarti baik dalam memanfaatkan sumberdaya (input), tetapi tidak mencapai sasaran. Sebaliknya, efektif tetapi tidak efisien berarti dalam mencapai sasaran menggunakan sumber daya berlebihan atau lajim dikatakan ekonomi biaya tinggi. Tetapi yang paling parah adalah tidak efisien dan juga tidak efektif, artinya ada pemborosan sumber daya tanpa mencapai sasaran atau penghambur-hamburan sumber daya. Efisien harus selalu bersifat kuantitatif dan dapat diukur (mearsurable), sedangkan efektif mengandung pula pengertian kualitatif. Efektif lebih mengarah ke pencapaian sasaran. Efisien dalam menggunakan masukan (input) akan menghasilkan produktifitas yang tinggi, yang merupakan tujuan dari setiap organisasi apapun bidang kegiatannya. Hal yang paling rawan adalah apabila efisiensi selalu diartikan sebagai penghematan, karena bisa mengganggu operasi, sehingga pada gilirannya akan mempengaruhi hasil akhir, karena sasarannya tidak tercapai dan produktifitasnya akan juga tidak setinggi yang diharapkan. Penghematan sebenarnya hanya sebagian dari efisiensi. Persepsi yang tidak tepat mengenai efisiensi dengan menganggap semata-mata sebagai penghematan sama halnya dengan penghayatan yang tidak tepat mengenai Cost Reduction Program (Program Pengurangan Biaya), yang sebaliknya dipandang sebagai Cost Improvement Program (Program Perbaikan Biaya) yang berarti mengefektifkan biaya.

BAB III
METODE PENELITIAN

A.Lokasi Penelitian
Penelitian ini di PT. ECCO Indonesia, yang terletak di Jalan Raya Bligo No. 17 Candi Sidoarjo.

B. Jenis dan Desain Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan metode kualitatif deskriptif untuk mengetahui manfaat dan penerapan pelatihan, pendekatan ini adalah penelitian yang dimaksudkan untuk memahami tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian, setelah mendapatkan pelatihan, misalnya dari sikap dan berkomunikasi dengan orang lain.
Penelitian kualitatif, yaitu penelitian yang datanya dalam bentuk verbal dan dianalisis tanpa menggunakan teknik statistik. penelitian kualitatif adalah penelitian yang menggunakan naturalistik untuk mencari dan menemukan pengertian dan pemahaman tentang fenomena dalam suatu latar yang berkonteks khusus.( Lexy. J. Moleong, 2005)
Selain itu penelitian ini juga didukung dengan metode kuantitatif, yaitu dengan mengolah data angket yang sudah ada. Metode angket atau kuesioner adalah kumpulan pertanyaan yang diberikan kepada responden atau obyek penelitian, angket disini berupa rating scale berupa angket anonym dimana resonden bebas mengungkapkan jawabannya sendiri.
Dalam hal ini yang dimaksudkan adalah untuk mengetahui bagaimana Efektivitas pelatihan dalam penerapan kinerja karyawan yang telah mendapatkan pelatihan Efektif Communication. Peran desain evaluasi pelatihan diapakai untuk menjawab dua pertanyaan : Pertama, apakah terjadi perubahan kriteria atau tidak (misalnya, pembelajaran, perilaku, hasil organisasional) dan Kedua, pakah perubahan itu dapat dihubungkan dengan program atau tidak. Idealnya, Interview reaksi tambahan hendaknya diberikan kepada para partisipan beberapa bulan setelah pelatihan untuk melihat apakah mereka masih yakin bahwa pelatihan bermanfaat di pekerjaan mereka.
Tujuan pembelajaran, perilaku, dan ukuran hasil berbeda dengan ukuran reaksi, dalam hal bahwa pelatihan apakah telah terjadi perubahan dalam variabel yang sedang diukur, karyawan yang mendapatkan pelatihan, apakah perilaku mereka berbeda (ditinjau dari tujuan dari pelaksanaan pelatihan) sebelum dan sesudah pelatihan.
Dalam penelitian ini menggunakan desain pelatihan One-shot Posttest-only-Design, yaitu dengan mengukur evaluasi pelatihan dikumpulkan setelah mereka mengikuti pelatihan. Tujuannya adalah untuk menentukan apakah standart kinerja yang dikehendaki telah tercapai atau tidak, maka desain sedarhana ini dapat menghasilkan data yang bermanfaat.


One Shot posttest-only design
C.Subyek Penelitian
Subyek penelitian ini ada 2 macam, yaitu subyek untuk penelitian kuantitatif dari hasil angket yang telah disebarkan setelah pelatihan selesai ada 32 subyek dari 44 partisipan yang datang.
Sedangkan untuk penelitian kualitatif, yaitu berupa interview dengan 5 partisipan yang mendapatkan pelatihan, dari masing bidang pekerjaan yang berbeda.

D.Prosedur Pengumpulan Data
Teknik atau prosedur pengumpulan data penelitian ini dengan menggunakan angket yang sudah ada, dan data-data dari pelatihan selain itu evaluasi setelah pelatihan juga didukung dengan wawancara terhadap partisipan yang mendapatkan pelatihan.
Wawancara (interview) adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara tanya jawab sepihak yang dikerjakan dengan sistematik dan berdasarkan pada tujuan penyelidikan (hadi 1993). Wawancara yang dipakai dalam penelitian ini adalah wawancara terstruktur, dimana pewawancara membawa kerangka pertanyaan-pertanyaan yang sudah siap untuk disajikan, Pewawancara menanyai setiap orang yang diwawancarai dengan suatu daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya, dengan suatu kategori jawaban yang membatasi respons (Iin Tri Rahayu & Tristiadi Ardi, hal 75).

E.Teknik Analisis Data
Analisis data menurut Taylor sebagai proses yang merinci usaha secara formal untuk menemukan tema-tema dan merumuskan hipotesis (ide) seperti yang disarankan oleh data dan sebagai usaha untuk memberikan bantuan tema dan hipotesis itu. Sebagaimana analisa data terdiri dari tiga alur kegiatan yang terjadi secara bersamaan, diantaranya ialah reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan.
Adapun proses yang dilakukan dalam menganalisa data dalam penelitian ini adalah wawancara kepada karyawan yang telah mengikuti pelatihan, dimana sebelumnya juga menganalisisa data angket yang telah ada dari hasil evaluasi pelatihan.

F.Pengecekan Keabsahan Data
Untuk mempertangguang jawabkan keabsahan data dalam penelitian ini, peneliti melakukan langkah-langkah sebagai berikut : melakukan triangulasi, yaitu menggunakan beberapa sumber data dan metode pengumpulan data, yaitu data angket yang sudah ada dengan cara ini diharapkan keseluruhan data saling menguatkan dan memberi pemahaman tentang efektivitas dari hasil evaluasi pelatihan. Melakukan pengecekan ulang yang didukung dengan interview pada partisipan yang mendapatkan pelatihan.


BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

silahkan menghubungi ridho.huda@yahoo.com jika ingin mendapatkan file lengkap makalah ini. atau comment makalah ini. trims.

8 komentar:

  1. Halo pak,

    Terima kasih Pak atas materi ini...yang cukup lengkap dan sangat bagus bagi yang berkecimpung pada pengembangan SDM,khususnya Training.
    Materi ini membantu saya dalam evaluasi training di tempat kerja saya.

    Mohon untuk bisa mengcopy file lengkapnya.

    Nuwun.

    BalasHapus
  2. Komentar ini telah dihapus oleh administrator blog.

    BalasHapus
  3. Bolehkah saya meminta sumber artikel tersebut? terima kasih

    BalasHapus
  4. Ambar Teguh Sulistiani.dan Rosidah. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2003. Yogyakarta : Graha Ilmu
    Bima, Walgito. Pengantar Psikologi Umum (Edisi ke III). 1985. Yogyakarta : Fakultas Psikologi UGM
    Gary, Dessler. Human Resorce Management Sevent Edition (Edisi Bahasa Indonesia). 1997Jakarta : Prenhallindo
    Henry, Simamora. Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi III). 2004. Yoyakarta : Aditya Media.
    Iin Tri Rahayu dan Tristiadi Ardi A. Wawancara dan Observasi. 2004. Malang : Banyumedia
    Malayu, Hasibuan. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2005. Jakarta : PT. Bumi Aksara
    Moh, As’ad. Psikologi Industri (edisi ke III). 1991. Yogyakarta : Liberty
    Muhadjir. Metode Penelitian Kualitatif. 1983. Yogyakarta : Rake Sarasih
    Kasiram. Petunjuk Operasional Penelitian malakah lokakarya se Kopertis wilayah IV di STAIN Malang
    Singarimbun. Metode Penelitian. 1987. Yogyakarta : Kanisius
    Soekidjo, Notoatmodjo. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta : Rineka Cipta
    Suharsimi, Arikunto. 1991. Prosedure penelitian suatu pendekatan praktek. Yogyakarta : Penerbitan STIESTIE YPKPN
    Sumadi, Suryabrata. Metode Penelitian. 1998. Jakarta : Raja Grafindo Persada
    Syaifddin Azwar. Reliabilitas dan Validitas,.1987 Yogyakarta : Pustaka pelajar
    T, Hani Handoko. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. 1987. Yogyakarta : BPFE
    Veithzal, Rivai. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk perusahaan. 2005. Jakarta : PT. Raja grafindo Persada.
    http://www.damandiri.or.id/file/suwandiunairbab2.pdf
    http://www.portalhr.com/kolom/2id93.html
    http://rajapresentasi.com/2008/08/training-need-analysis-analisa-kebutuhan-training/
    http://rajapresentasi.com/2008/08/mengukur-roi-of-training-program/
    http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja

    BalasHapus
  5. sangat menarik sekali,
    kalau boleh sayya minta file lengkapnya pak.
    kebetulan saya bekerja di div Training nad development.

    rgds,

    ASB

    BalasHapus
  6. Apakah saya dapat diberikan file lengkapnya. saya sedang diminta mengerjakan project untuk mengukur efektivitas pelatihan. dan makalah ini cukup membantu saya.
    terima kasih

    Suwarno

    BalasHapus
  7. selamat siang Bapak...
    Boleh saya inta file lengkapnya untuk dapat membantu saya melakkan penelitian yang sama

    BalasHapus
  8. Selamat Sore Pak

    Kalau dibolehkan saya minta file lengkapnya, ke email saya kawabedwihatmojo@gmail.com

    Terima kasih

    BalasHapus